Newsletter N°2 - Français

Interview Newsletter CIRERO

Timothé Graziani – Directeur Associé de Cap Resiliencia – animateur du réseau LATAM.

https://www.linkedin.com/in/timothegraziani/

Portrait

Originaire de la région parisienne, j’ai débuté ma carrière dans l’Internet en 1995.  C’était encore nouveau et j’ai eu la chance de rentrer au sein de l’Université de Marne-la-Vallée qui était particulièrement avancée sur le sujet à l’époque et même équipée de la fibre ! Ce moment clé dans ma carrière m’a donné un cap : Internet et les services informatiques aux entreprises, etc. J’ai évolué au sein de plusieurs entreprises en France dont Orange qui m’a, entre autres, envoyé en République Dominicaine pour une de ses filiales, dans le cadre d’un programme de continuité d’activité. Ce projet de 2 ans m’a lancé localement et dans la région au niveau professionnel et au niveau entrepreneurial puisque j’ai créé ma première entreprise de conseil sur cette période. J’ai continué à travailler sur le thème de la continuité d’activité, gestion de crise et gestion de risques sur la région Amérique Latine mais aussi avec quelques clients en France.

Comment ces enjeux vous ont-ils amené à vous interroger sur la résilience ?

Pour moi, l’Amérique Latine était la région où je me projetais le moins au début de ma carrière mais après avoir bien évolué en France, l’opportunité de développement à l’étranger s’est offerte en République Dominicaine. Ce qui m’a particulièrement marqué en m’installant dans ce pays, c’était ce peuple qui, face à des épreuves, des situations difficiles (économie, politique, ouragans, tremblements de terre, etc.), a toujours le sourire. Même celui qui n’a presque rien a le sourire et cela a été une révélation pour moi. En revanche, ce facteur, cette capacité de détachement peut aussi complexifier la relation managériale avec des cultures étatsuniennes. Par exemple IBM avec qui j’ai beaucoup travaillé a créé GBM pour permettre que des managers latino-américains gèrent les ressources humaines locales plus efficacement. J’ai également travaillé dans une grande banque de République Dominicaine et c’est en travaillant sur les prochaines activités de la continuité d’activité que j’ai vu le terme résilience apparaître de plus en plus au fil de mes lectures. J’ai donc créé une autre société en 2017 – Cap Resiliencia – pour me dédier au consulting, à la création d’événement, etc. sur la continuité, la résilience et la gouvernance, dans un contexte de transition digitale et de cyber menace.

Comment définissez-vous les termes de continuité d’activité, de gestion de crise ou encore de résilience ?

Petit garçon, je voulais être pompier et je me vois aujourd’hui comme pompier de business. Il y a une dimension de protection qui est assez forte dans ces disciplines, de sécurité, mais aussi de changement. Ces changements sont souvent brusques et affectent massivement certains actifs de l’entreprise. Les questions sont : comment protéger ? gérer ces changements ? et la suite, le post-événement ? En anglais, le concept de preparedness fait le lien entre toutes ces disciplines. La notion de préparation est la plus importante parce qu’on ne peut pas prédire l’avenir exactement, dans le détail. Il y a des événements majeurs, hors de contrôle, qui sont les crises. Il y a des événements plus modérés qui sont des incidents. Et la continuité d’activité consiste à concevoir comment je vais récupérer tel actif et comment continuer à délivrer mes produits et mes services à mes clients.

Je n’utilise pas trop le terme prévision. Cela n’est pas très courant non plus en Amérique Latine mais j’ai eu cette réflexion il y a quelques années. David Lindstedt et Marc Armor ont créé un mouvement professionnel sur la continuité d’activité qui s’appelle l’Adaptive Business Continuity. Ils utilisent particulièrement le terme de capacity. Ils s’éloignent de la notion de plan – tu sais, tous les plans s’annulent au contact de l’ennemi. On passe beaucoup de temps à écrire des plans qui ne fonctionneront pas car (1) on n’a pas prévu exactement la situation qu’on affronte, et (2) tout est tellement interconnecté que ce qui t’affecte est de plus en plus large. Quand on planifie, on fait l’effort de consolider les points forts, de s’améliorer, de préparer les équipes… ce qui donne à l’entreprise une capacité, des compétences. Peut-être que certains domaines, notamment technologiques, techniques et informatiques, qui, grâce aux mathématiques, donnent un sens à la prévision. Mais même dans le domaine de l’informatique, il y a 4 ans, nous avons vécu un cygne noir de l’informatique alors ce n’est pas antithétique.

Selon vous, la résilience est-elle conditionnée à des circonstances ?

Lorsque les êtres humains sont confrontés à des circonstances beaucoup plus fortes qu’eux, on remarque que beaucoup semblent surmonter la situation malgré tout. On n’est pas tous fait d’un seul esprit, d’une seule pensée, d’un seul cœur, etc. Cela est très relatif selon l’être humain, les infrastructures, le type de business, etc. On ne peut pas compter sur la seule circonstance pour savoir si l’entreprise est résiliente. Une organisation reste complexe donc il faut un travail au préalable. Travailler sur cette capacité permet d’assurer un peu plus la probabilité d’être résilient en situation.

Tout le travail que je fais sur la résilience organisationnelle, c’est le fait de connecter les domaines comme la sécurité, la cybersécurité, la communication, etc. pour travailler de manière unie. La synergie est clé pour faire face aux événements majeurs et acquérir cette capacité, même si ce n’est pas garanti à 100%. Différentes disciplines alimentent ce travail, mais il faut aussi une méthodologie pour éviter les silos. L’application méthodique et l’association de toutes ces disciplines permet d’ouvrir une voie vers cette capacité de résilience-là.

Qu’est-ce que la résilience organisationnelle pour vous ?

La résilience organisationnelle regroupe 2 termes. Ce qui est sûr, c’est que la résilience, je la vois comme un état qui apparaît bien après l’événement. Une crise majeure, un événement extrême qui fait perdre à une personne ses 2 jambes ne fait pas d’elle une personne immédiatement résiliente. Si après des années et des années d’effort, cette même personne devient championne paralympique, là on pourra considérer qu’elle a fait preuve de résilience vis-à-vis de son accident.

Les gens et les organisations doivent surmonter des événements, des situations extrêmes, pour développer des capacités de résilience. Pour moi, au niveau individuel, cela doit aussi permettre de devenir meilleur sur le plan des valeurs. Pour l’organisation, c’est différent voire peut-être plus facile car c’est un groupe de personnes, un groupe d’actifs qui utilisent les infrastructures et dans ce cadre, l’organisation devient meilleure du fait de la préparation. Au niveau business aussi, il existe aussi des traumas qui blessent les personnes. Donc l’idée est aussi de ne pas seulement considérer les seuls risques physiques mais aussi des changements majeurs négatifs de l’environnement, comme une disruption du marché défavorable à ladite entreprise. Et pour cela, il faut travailler tous ensemble.

Par exemple, le comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a publié ses consignes sur le risque et la résilience opérationnels en Mars 2021. Parallèlement, le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) a publié un résumé des mesures à venir dans des domaines liés au risque non financier de façon plus général deux mois plus tard. Dans ces référentiels, il n’est pas fait référence au marché mais à ce qui peut t’affecter de manière opérationnelle. Cette distinction entre l’organisationnel et l’opérationnel, je ne la vois pas vraiment. L’opérationnel porte peut-être davantage sur les éléments physiques et l’opérationnel sur la stratégie et l’image.

En soi, ce n’est pas un souci mais les premiers qui appliqueront ces référentiels seront les anglais. Or, il y a 3 ans, le British Standard Institute avait déjà sorti la norme ISO 22316 : 2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes qui est déjà sur le sujet. Après, la résilience opérationnelle risque d’être confondue avec de la continuité d’activité bien faite, car le terme résilience se galvaude ! Je sais que tous ces standards arriveront en Amérique Latine d’ici 3 ans et créer de la panique, d’autant que les organismes de certification ne prennent pas en compte des applications de la résilience par écosystèmes géographiques d’affaire. C’est un gros enjeu mondial et on n’a pas très bien commencé. La norme ISO 22316 me semble d’ailleurs mieux positionnée que la résilience opérationnelle de Bâle.

Avez-vous des articles ou des lectures que vous souhaitez partager avec la communauté CIRERO?

Je recommande vivement l’ouvrage de David Lindstedt qui est philosophe de formation.

https://www.routledge.com/Building-Resilient-Organizations-through-Change-Chance-and-Complexity/Lindstedt/p/book/9781032280813

Je recommande aussi le livre de Judith Rodin qui a été directrice d’une ONG sur les 100 villes résilientes. Paris est cité mais aussi Santiago de los Caballeros en République Dominicaine. Sa vision rafraichissante permettait de reparler des principes de la résilience.

https://www.amazon.com/Resilience-Dividend-Being-Strong-Things/dp/1610394704

Sur le domaine de la continuité d’activité, David Lindstedt et Marc Armor offrent des réflexions intéressantes sur cette notion de capacité dans leur programme ABC. L’être humain est le dernier actif qui peut sauver l’entreprise. Cette dimension est à associer à la résilience, parce que c’est avant tout un processus humain.

Et bien sûr, le travail de Nassim Nicholas Taleb, particulièrement sur le cygne noir.  

https://www.goodreads.com/book/show/242472.The_Black_Swan

Observations finales

Enfin, les zones géographiques n’ont pas toutes les mêmes niveaux de maturité sur les sujets de continuité d’activité et de résilience, le même rapport au plan, etc. Le pourquoi est très important pour que les entreprises soient enclines à t’écouter. Une réflexion par région pourrait être très intéressante pour mesurer le degré de résilience, parce que c’est ce petit chiffre que voudra voir un comité exécutif à la fin, pour prendre en compte les risques par zone, les niveaux de maturité, etc. Les règlements internationaux traduits sans adaptation dans des territoires aux problématiques distinctes ne donnent pas forcément de bons résultats.

Le chercheur marocain, Larbi Yacoubi mène ses travaux à L’ENSA d’Agadir. Ces derniers sont axés sous les compétences entrepreneuriales et la résilience organisationnelle des PME.

Lors du dernier colloque international sur le management et l’ingénierie de la résilience promu par l’École National des Sciences Appliquées au Maroc, en octobre dernier, il a reçu le prix de meilleure communication.

Cet hiver, nous avons eu le plaisir d’interviewer Larbi pour parler de résilience organisationnelle, sa vision sur le sujet et comment ce dernier est étudié au Maroc.

Focus sur ce chercheur qui nous donne lors de cet entretien, les clés des principaux éléments à aborder pour qu'une théorie de la résilience organisationnelle puisse voir le jour.

Interview :

JG - Vos recherches portent sur la résilience des organisations. Pourriez-vous nous expliquer comment ce sujet est-il actuellement étudié au Maroc ?

LY - Il s’agit d’un sujet assez récent. Personnellement quand j’ai commencé ma recherche il y a 5 ans, j’ai pu me vanter d’être parmi les premiers qui ont abordé ce sujet en tant que sujet de thèse. Depuis la crise de Covid 19 il y a un engouement considérable autour du sujet. On assiste à la prolifération des articles de recherche et des communications. Et cela, à tous les niveaux (du niveau individuel au niveau organisationnel), et dans tous les domaines (les PME, l’entrepreneuriat, la chaine logistique, les coopératives, les territoires, etc.).

JG - Vous travaillez également sur l’entrepreneuriat. Quels sont vos sujets de prédilection dans ce domaine ? 

LY - Il y en a plusieurs. Notamment la résilience entrepreneuriale, la relation entre la résilience individuelle de l’entrepreneur et la résilience organisationnelle de l’entreprise. Moi, personnellement, je travaille sur les compétences de l’entrepreneur et leur contribution à la Résilience de la PME. Les champs de l’entrepreneuriat et celui de la résilience organisationnelle offrent de perspectives intéressantes de recherche.

JG - Le mois d’octobre dernier, vous avez organisé le premier colloque sur le Management de la Résilience à l’ISME d’Agadir. Pourriez-vous nous parler de votre expérience lors de la mise en place de cet événement académique ?

LY - Oui tout à fait, ce colloque a nécessité un travail énorme en amont à divers niveaux :

- Au niveau financier à travers la mobilisation des ressources financières indispensables à l’organisation d’un évènement d’une telle envergure. Nous devons remercier tous les sponsors et le président de l’université Ibn Zohr Agadir, ainsi que le directeur de l’ENSA d’Agadir ;

- Au niveau des invités à travers l’invitation des chercheurs de renommée internationale et qu’on remercie énormément pour leur contribution ;

- Au niveau du contenu, qui a été par l’occasion assez riche, en intégrant tous les axes de recherche susceptible de touche le thème central du colloque et en ouvrant la participation a toutes les nationalités.

Le travail s’est également étendu les deux jours de l’évènement avec tout ce que cela nécessite au niveau logistique.

Je remercie tous ceux qui ont contribué à la réussite de cet évènement de près et de loin.

JG - Lors de l'événement organisé au mois d’octobre 2022, vous avez eu l'occasion de travailler avec des chercheurs francophones ainsi que le centre de recherche CIRERO. En ce qui concerne des opportunités de collaboration Franco-Marocaine, dès lors quel projet souhaitez-vous voir mûrir courant 2023 en collaboration avec ces chercheurs (colloque, revue, collectif, cours, cursus) ?

LY - A court terme on travaille sur la publication des communications les plus intéressantes dans un numéro spécial de la revue Cahiers de résilience. A moyen terme, on espère lancer un Master spécialisé en résilience organisationnelle avec le Laboratoire CEREG de Monsieur Tenneau. On espère que cette collaboration continue et s’étend à d’autres domaines. 

JG - Aujourd’hui, il n’existe pas de théorie exhaustive sur la résilience organisationnelle. Pour bien la comprendre, nous devons faire appel à d’autres théories. À votre avis, quels sont les principaux éléments ou concepts qui doivent être abordés pour qu’une théorie de la résilience organisationnelle émerge ?

Personnellement et vue mon humble expérience, je crois qu’il faudrait tout d’abord cerner le phénomène de la résilience organisationnelle. Il faut à un moment donné s’arrêter et se mettre d’accord sur une définition uniforme et précise d’une organisation résiliente pour pouvoir développer une théorie qui explique le phénomène.

Sommet de la résilience du 2 au 12 février 2023 -

Quelle société souhaitons-nous pour les générations futures ? Aujourd’hui, l’humain fait face à de nombreux défis : disparition massive des espèces, dégradation des écosystèmes, récession économique ou affaiblissement de la santé des populations par exemple. Il est de notre responsabilité d'agir chacun à notre niveau mais comment nous impliquer pour amorcer la transition de notre société ? Grandir en autonomie, développer sa résilience est une des façons dont nous pouvons agir, faire une différence dans notre vie et dans le monde. Pour autant, réussir son projet de vie résilient comporte le risque de finir épuisé, esclave de sa propre création.

Démarche de résilience, par quoi commencer ? 

Des pionniers qui œuvrent aux alternatives du monde de demain, vous partagent leur expérience et vous guident sur le chemin de la résilience dans plusieurs domaines de la vie, que ce soit au niveau de l'habitat et de l'énergie, l'autonomie au jardin, l'alimentation ou la santé au naturel, l'état d'esprit ... Ils vous permettront d'affiner votre vision et de mettre en forme votre projet de vie résilient adapté à vos ressources et envies, mais aussi d'éviter leurs difficultés.

Développez votre résilience en pratique ...

Un jardin forêt ? un potager ? Se soigner au quotidien avec des plantes ? Et au niveau de l'habitat, de l'énergie et des low techs, repenser la façon de s'habiller, Vous aurez tous les éléments pour mettre en action vos idées d'autonomie créer votre propre abondance pour faire face avec confiance aux défis sociétaux actuels

... et au niveau de votre état d'esprit

Avoir des clefs de compréhension du réel et des transitions en cours, découvrir la salutogenèse pour un bien-être mental, savoir utiliser son intuition, créer une activité qui fait sens pour vous Vous aurez des outils et méthodes pour développer votre résilience au niveau de votre état d'esprit que ce soit aiguiser votre discernement ou votre capacité à faire des choix éclairés. C'est une belle opportunité de transformer le monde en se transformant soit même.

Cocréons le nouveau monde

Découvrez des nouveaux possibles comme peut-on se passer de l'argent ? Comprendre la période de transition, l’importance d'incarner une spiritualité adaptée au monde d'aujourd'hui, la nécessité d'une résilience à une échelle collective, Imaginons et nourrissons ensemble une vision enthousiasmante pour la faire advenir dans la réalité pour cheminer avec sérénité vers le nouveau monde de demain.

Nous avons choisi d'aborder le Sommet au travers de 4 axes complémentaires

Vision d'un nouveau monde : s'inspirer du vivant pour être plus résilient, un monde non marchand, histoire de la monnaie, tous résistants dans l'âme, un mode de vie intégré à la nature, s'inspirer des premiers peuples.

Habitat et énergie : retour d'expérience sur l'autonomie énergétique, la maison résiliente, les kerterres, habitats légers et législation, résilience professionnelle, les vêtements, les lows techs.

Autonomie jardin, alimentation et santé : impliquer les enfants dans la démarche de résilience, la résilience à l'échelle d'un territoire, concevoir un système nourricier, autonomie alimentaire, l'alimentation vivante.

L'état d'esprit : la salutogénèse, se reconnecter à son intuition, l'histoire d'une vie résiliente, les transitions que les différentes crises nous font prendre.

Nous vous présentons deux travaux de chercheurs

Thése de Aurelia Heurteux

Thèse de François Xavier Kemtchuain Taghe

Thèse de Aurelia Heurteux

Lien Youtube de la présentation de la thèse de Aurelia Heurteux : https://www.youtube.com/watch?v=oengQjVo0mw.

Résumé

Au cours de ses travaux de thèse, Aurélia Heurteux, s’est intéressée aux différents outils de pilotage tels que les budgets, les coûts et les tableaux de bord intégrant les principes du développement durable au sein des métropoles françaises. Certaines métropoles ont mis en place des leviers et des outils de gestion. Cependant, d’autres se servent du développement durable comme un moyen de communication, un moyen de se protéger vis-à-vis de leurs parties prenantes, ce qui amène à un écart entre le discours et l’action (nommé hypocrisie organisationnelle).

Résumé détaillé de la thèse

Le sujet de la thèse portant sur le développement durable et la RSO a été murement réfléchi lors de mon master Recherche.

La thèse s’intitule : « le développement durable dans les métropoles françaises : entre pilotage et hypocrisie organisationnelle ». Il s’agit d’une thèse transversale, alliant principalement le management public, le contrôle de gestion et la stratégie. La thèse met en avant les différents outils de pilotage du développement durable, alliant la transition écologique et sociale. Elle met également en avant, le fait que les métropoles françaises ont des spécificités, à savoir le territoire, le politique et la temporalité, ne leur permettant pas d’utiliser des outils issus uniquement de la sphère privée. Il convient de les modifier ou de les créer. De plus, chaque métropole est différente, et notamment les bords politiques ont une influence sur la prise en compte du développement durable sur le territoire. Les outils de pilotage ont été classifiés autour de trois grandes thématiques : les coûts, les budgets et la reddition des comptes, les indicateurs (tableaux de bord). Ce sont essentiellement ces outils qui sont utilisés au sein des collectivités territoriales. Une deuxième revue de littérature est venue étayée notre recherche, à savoir les spécificités du secteur public, la théorie du New Public Management (Christopher Hood) et la recherche de légitimité des pouvoirs publics. Notre étude terrain s’est focalisée sur les métropoles, collectivité territoriale nouvellement créée en 2012, étant donné que les petites communes ont encore du mal à mettre en place un système de contrôle de gestion. De nombreuses crises bouleversent les pouvoirs publics depuis quelques temps, comme celle des gilets jaunes, de la demande de transparence des citoyens, ou la prise de conscience du réchauffement climatique et de ses enjeux pour la planète. Les citoyens demandent à être consultés concernant les politiques du territoire. Pour mettre en place des politiques publiques pour un territoire plus durable, les citoyens doivent être pris en considération étant donné qu’ils sont les principaux impactés par les décisions politiques.

Nous avons pu mettre en avant différentes stratégies de RSE, comme la typologie suivante :

• « Cosmétique » : c’est-à-dire les entreprises qui ne répondent qu’aux obligations de la loi. La politique de RSE est donc légère. Elles démontrent donc un engagement responsable par des actions dites « cosmétiques ».
• « Annexe ou périphérique » : les actions démontrent que l’entreprise est impliquée dans la politique de RSE. La RSE périphérique représente des actions qui n’ont pas de lien direct avec l’activité de l’entreprise. Ainsi une autre organisation aurait pu mettre en place ces actions.
• « Intégrée » : c’est-à-dire que la RSE est présente dans le BSC.
• « BOP, Bottom of the pyramid », c’est-à-dire que l’organisation s’intéresse aux individus les plus pauvres (4 milliards d’individus disposant de moins de 2 dollars par jour), Prahalad, 2004 ; Martinet et Payaud, 2008 ; Ngok Evina, 2017.

Intégrer le développement durable au sein de la politique générale de la métropole devient une stratégie. Il convient de s’interroger si la métropole utilise le concept de développement durable uniquement pour communiquer, rendre des comptes envers l’Etat et les citoyens ou s’il s’agit d’une réelle volonté de mener à bien des projets pour un territoire plus durable. Il s’avère que pour certaines métropoles, le développement durable n’est qu’un outil pour se protéger face aux attentes des citoyens, et un écart existe entre les discours et les actions. Ce qui rejoint la théorie de l’hypocrisie organisationnelle de Nils Brunsson. D’autres ont intégré le développement durable au centre de leur stratégie et utilisent des outils de pilotage, tels des tableaux de bord créés en interne. Les métropoles se veulent alors pédagogues et prennent en considération les attentes des citoyens avec des instances de développement durable.

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Thèse de François Xavier Kemtchuain Taghe

Les processus réflexifs développés par les internes et les résidents en médecine en contexte d’adversité pour apprendre à partir de la pratique[1]

Dr. François Xavier Kemtchuain Taghe, PhD. Qualifié au titre de maître de conférences des Universités (en attente de nomination). Chercheur associé au CPASS-Université de Montréal, Chercheur associé au Centre de Transfert pour la réussite éducative du Québec. Membre du CRIFPE-antenne Université de Sherbrooke

RÉSUMÉ

Nous tablons que la régulation émotionnelle augmente le sentiment de compétence ainsi que le contrôle sur les activités de réalisation. Cependant, la constatation de l’écart entre la situation d’avant exposition à la vulnérabilité liée aux contraintes vécues en situation de travail et d’après, modification de l’expérience et de l’expression émotionnelle, est favorisée par le regard réflexif de l’interne et du résident en médecine sur les freins à la pratique professionnelle ainsi que sur les stratégies visant à surmonter l’adversité et à combler les écarts de connaissances. Notre étude vise donc à présenter la pratique réflexive comme catalyseur des possibilités génératives pour le développement des connaissances fondées sur la pratique et l’expérience mais aussi comme liée au développement des savoirs expérientiels nécessaires à l’adaptation du sujet en situation de travail. Pour atteindre l’objectif visé, nous avons procédé par la théorisation ancrée utilisée dans ce travail comme méthode inductive et d’analyse de données (Paillé et Mucchielli, 2016). Nous avons opté pour la technique de l’échantillonnage théorique. Un guide d’entretien progressivement stabilisée en fonction des données de terrain a été administré à deux résidents et deux internes en médecine provenant des facultés de médecine françaises et québécoise. Les résultats révèlent que les internes et les résidents en médecine interviewés rencontrent des difficultés situationnelles qui complexifient la capitalisation des connaissances et des savoirs expérientiels. Pour se sortir du péril et se développer malgré tout, les participants à l’étude ont développé quatre processus que nous avons modélisé. Toutefois, nous avons évoqué dans la partie conclusive du travail que c’est parce que l’interne ou le résident en médecine se sent capable d’affronter la résistance du réel qu’il peut maintenant penser les mécanismes susceptibles de l’aider à s’en sortir. Autrement dit, les facteurs de protection soutiennent la rétroaction entre la pratique réflexive et la régulation émotionnelle.

Mots clés : interne/résident en médecine, facteurs de vulnérabilité, pratique réflexive, régulation émotionnelle, apprentissage.