2019

Titre : Environnement hyper turbulent et contexte extrême, des organisations destabilisées

Intervenant : Gilles Teneau

Introduction : La vulnérabilité et l’interrelation des technologies complexes par les innovations, les multiples changements accélérés, rendent nos sociétés fragiles aux turbulences. Les changements organisationnels, économiques, sociaux, renouvellent le besoin de mieux comprendre les stratégies de coordination des organisations impliquées dans la gestion de crises. Dans l’objectif de mieux saisir les éléments de vulnérabilité et de dépendance, il est préférable de s’intéresser à l’analyse des stratégies de résilience et de fiabilité organisationnelle qui nécessitent des transformations de la part des systèmes et des organisations pour prévoir, s’ajuster et s’adapter avant, pendant et après les crises. Les crises peuvent être lues comme des prémisses pour appréhender les problèmes grandissants de vulnérabilité. Elles illustrent la capacité de personnes ou d’un système à se remettre d’un choc et à demeurer relativement stable malgré l’environnement turbulent.

Titre : Des organisations en changement perpétuel face à un environnement incertain : un pont entre l’organisation et l’humain. Le cas d’une PME confrontée à une crise complexe.

Intervenants : Gilles Teneau ; Nicolas DUFOUR

Introduction : L’objet de la présente communication est d’envisager le lien entre facteur humain, résistance au changement et résilience organisationnelle, ce dans le cas d’une crise complexe. Ce contexte d’entreprise est celui d’une PME, dans laquelle nous sommes intervenus en recherche-action en tant que risk manager. L’enjeu est de déterminer si le contexte de crise majeure pour une entreprise est propre à favoriser sa résilience notamment du fait que l’entreprise doit, dans ce type de situation déterminer des non négociables et envisager la meilleure manière de faire revenir l’organisation à un mode de fonctionnement normal. Notre question de recherche est la suivante : Dans l’hypothèse où la survenance d’une crise majeure favorise le changement organisationnel : la résistance au changement disparait-elle face aux crises complexes ? Pour traiter cette question, nous fournissons un apport théorique sur les environnements brutaux et hyper turbulent, au regard de ce questionnement face aux transformations nous préconisons la mise en place de la résilience organisationnelle. Dans un second temps, nous nous centrons sur une étude de cas dans une Pme de 300 collaborateurs ayant été confrontée à une crise d’ampleur majeure, mettant en cause la survie même de l’organisation : l’échec d’un projet de migration de son système d’information central. Nous cherchons à explorer dans le cas d’une mutuelle (secteur santé et prévoyance) l’ensemble des facteurs qui contribue à favoriser les cas de résistance au changement. Notre cas d’entreprise est intéressant dans ce domaine : une entreprise avec une forte résistance au changement sur le projet de système d’information a contribué à engendrer la situation de crise connue : l’échec du projet de changement d’outil et du projet de migration de données associé. Les collaborateurs de l’entreprise ont toujours connu le même outil, historiquement utilisé depuis la création de la mutuelle en 50 ans. Ce changement d’outil sur deux ans dans le cadre du projet a créé une forte résistance voire une opposition des collaborateurs utilisateurs finaux de la solution. Toutefois, le constat de l’échec du projet et le déclenchement d’une cellule de crise a contribué à engendrer une logique de fédération autour de cette situation. La présente communication détaille l’ensemble de la situation de crise, son déroulé, les parties prenantes mobilisées.

Mots-clés : Résistance au changement, crise complexe, résilience, changement

Titre : Réflexion épistémologique du cycle de vie de la crise dans la résilience des organisations, bifurcation de la structure temporelle et transition crisologique

Intervenant : Gilles Teneau

Introduction : Les organisations doivent s'efforcer et s'adapter continuellement afin de maintenir leur compétitivité et de rester viables dans des environnements incertains. Le psychologue Kurt Lewin dès (1935, 1947) a travaillé au développement de plusieurs phases dans un changement social. Les implications normatives de ce modèle ont eu un très grand succès car on peut expliquer un échec de changement par des erreurs dans sa conduite. Gould et Eldredge (1972), dans la théorie des équilibres ponctués, note une succession de longues périodes d’équilibre ponctuée par de grandes de transformations rapides. Larry Greiner (1972) s’appuyant sur la théorie des équilibres ponctués a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux. À chaque période de croissance de l’entreprise correspond donc une crise qui lui est propre. Chandler (1977), dans son ouvrage « La Main visible des managers » constate que la stratégie entraîne des changements de structure. Les changements viennent de la complexité des décisions plus que de la taille de l’organisation, il montre comment les transformations et innovations organisationnelles accompagnent la croissance économique en même temps qu'elles contribuent à la produire. L'entreprise est une structure dynamique qui adapte sa stratégie aux transformations de la société et à l'expansion des marchés à travers les métamorphoses de ses formes organisationnelles. Dans le cadre des systèmes d’information, Cooper et Zmud (1990) complètent le modèle de Lewin en ajoutant un dernier niveau supplémentaire dit de l’infusion, dans lequel les changements de pratiques apparus lors d’un projet vont créer des capacités nouvelles et des innovations à d’autres niveaux de l’organisation. Pettigrew (1990) décrit le changement dans un contexte en retenant trois concepts : le contenu du changement ; le contexte (interne et externe) et le processus d’action entre les différents acteurs. Pour Pettigrew, les phénomènes du passé, du présent et du futur sont connectés, ce qui implique d’examiner le changement dans sa continuité. Van de Ven et Poole (1995) ont cherché à comprendre quelles pouvaient être les origines du changement dans une organisation. Les modes de changement envisagé par Van de Ven et Poole sont au nombre de deux. Le premier d’entre eux est le mode « prescrit » ; il désigne les changements prévisibles et le second mode porte le nom de « construit », il désigne les changements non prévisibles (Lagadec, 2013).

Titre : Chronologie des modèles de la résilience organisationnelle

 Intervenant : Gilles Teneau

Introduction : Avant même de proposer une définition de la résilience, il convient d’abord d’étudier la naissance et les fondements de ce concept. La question qui a donné naissance aux prémices de la résilience fut de savoir en quoi les particularités d’un individu, son environnement relationnel et psychoaffectif, ainsi que son histoire de vie pouvant participer à l’état de moindre résistance aux nuisances et agressions. La résilience est superposable à de nombreux champs, nous proposons de l’étudier au sein des sciences de gestion. Nous proposons une revue assez large de la littérature sur les outils d’évaluation de la résilience ainsi que les centres de recherches francophones et anglophones. Nous tâcherons d’extraire les formes possibles de la résilience (l’effondrement, l’adaptation au choc, agir proactivement) et son apport managérial sur le cycle de vie d’une crise (avant, pendant et après). Nous essayons au travers de retours d’expérience, d’observations participantes, de séminaires, de rencontres et de colloques de mieux comprendre les chocs face à des crises complexes que l’on pourrait qualifier de hors cadre. Les études de cas nous ont permis d’ériger un tableau d’indicateur de la résilience, celui-ci nous a permis de créer un outil que nous avons nommé : MIRO ou Mesure des Indicateurs de Résilience Organisationnelle. Comment les individus sont concernés par les crises et comment l’organisation/les individus peuvent survivre, s’adapter, faire face.