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Cycle de vie de la crise

Histoire de la crise

Première étape

On sait que la crise, du grec ancien krisis, est chez Hippocrate, un terme de sémiologie médicale. C'est le moment où l'on doit décider (krinein) du traitement du malade, parce que c'est la phase décisive. Chez Aristote, le terme nomme l'action de choisir, puis la décision, le jugement. Il faut attendre la littérature historique, avec Thucydide et Polybe , ou le texte politique avec Démosthène pour qu'on entende aussi par krisis les conséquences de la décision, l’état nouveau provoqué par une décision, un jugement ou une bataille militaire. Incidemment, on précisera que l’équivalent latin de krinein, renvoie lui aussi à la décision, puisqu’il s’agit de la racine de cernere qui signifie distinguer, comprendre, décider (discerner).
Ainsi conçue, la crise se développe fondamentalement dans une temporalité qui règle les décisions prise par un sujet. Elle possède un avant et un après, des causes et des conséquences. Elle constitue le moment critique où il faut faire des choix, prendre des décisions avec discernement. Le terme désigne indifféremment le phénomène et ses résultats, la nécessité de la décision et les conséquences de cette décision, le moment critique, comme acmé, et la période qui l'entoure.

Seconde étape

La langue française hérite de ce terme qu'elle cantonne longtemps dans son acception médicale (crise funeste, crise de nerfs) avant de l'utiliser, par extension métaphorique, dans le champ politique (crise ministérielle) ou économique (crise financière).

Troisième étape

Liée à la pensée dialectique, dès Hegel. Marx envisagera la crise comme rupture et comme possibilité d’un avènement. La première définition qu’il en donne (rupture brusque du rythme de croissance du surplus disponible pour investir, compte tenu du rythme de croissance des revenus induits par l’accumulation capitaliste) est celle de la crise de suraccumulation. La seconde définition (moment où les contradictions s’exacerbent entre la production et la réalisation marchande et où l’on ne trouve plus de débouchés créant de la plus value) est celle de la crise de surproduction. Mais, à la différence des crises antérieures, la crise marxiste est dialectiquement porteuse d'un changement. Elle est le moment privilégié de l’affrontement entre les classes sociales. D’où le stéréotype de l'affrontement dialectique qui génère la créativité, le thème ressassé de la fécondité, quasi eschatologique, des crises.

Dernière étape

Avec le vingtième siècle, la crise envahit tous les domaines de l'expérience humaine. Edgar Morin rappelle que « la notion de crise s'est répandue au vingtième siècle à tous les horizons de la conscience contemporaine. Il n’est pas de domaine qui ne soit hanté par la notion de crise : le capitalisme, le droit, la civilisation, l'humanité… Mais cette notion en se généralisant s'est vidée de l'intérieur ». A Valéry, qui ouvre La crise de l'esprit en déclarant : « Nous autres civilisations, nous savons maintenant que nous sommes mortelles », Morin répond : que « Le mot [crise] sert à nommer l’innommable ; il renvoie à une double béance : béance dans notre savoir (au cœur même du terme de crise) ; béance dans la réalité sociale où apparaît la crise ».

Comment se définit une crise ? 

Wolf-Dieter Eberwein[1] écrit : « La formation des concepts est une base essentielle de la construction théorique ; la précision des termes est indispensable pour la désignation des phénomènes que l’on souhaite décrire et expliquer. »

Etymologiquement, le mot crise vient du grec krisis, décision. Dans la littérature, nous trouvons les sens de décider, trancher, juger, estimer ou expliquer. A la suite de ce sens de décision, de jugement, le mot crise a désigné, en médecine, la phase d’une maladie pendant laquelle on assiste à un changement rapide dans l’évolution du mal. Il est juste de noter que souvent cette phase annonce aussi une phase de guérison. La connotation négative de la crise est apparue plus récemment, et est à rattacher aux domaines politiques (crise ministérielle, situation de crise entre deux états précédant un conflit) et économiques (la crise de 1929). 
 
L’étude de la crise dans les organisations est plus récente[2]. Les différentes définitions que l’on trouve dans la littérature depuis cette date sont diverses : certains parlent de crise en terme de caractéristiques, d’autres, de causes ou de conséquences. 

Déclinaison du concept
 
Le langage des tribunaux a donné sa première acception au terme : examiner, décider, discriminer, trancher. C’était « le moment du jugement, des décisions à prendre ; un croisement qui imposait une option plus ou moins urgente sur la route à suivre »[3]
 
« Dans la médecine hippocratique, le terme clinique de crise désigne l’instant crucial où la maladie touche à son terme, à sa résolution, pour le meilleur ou pour le pire ; (…) La crise est un paroxysme d’incertitude et d’angoisse où tout est en suspens (…) Dans cette perspective, la crise n’est pas un signe de maladie, mais un signe de résistance à la maladie. Non pas une faillite, mais un sursaut. L’organisme n’est pas devenu incapable de se régler lui-même, mais il opte provisoirement pour un mode exceptionnel de régulations à visée défensive. Il n’y a dans de telles crises ni désordre ni anarchie, mais instauration d’un ordre spécial lié à l’urgence et au péril vital ».[4] 

Bien plus près de nous, une signification très différente a pris de l’importance : « A cette version hippocratique de la crise, la pensée médicale du XIXe siècle ajoute un point de vue nouveau. La crise n’est plus terminale, résolutive et salutaire ; elle est inaugurale, elle est purement réactionnelle, sans intention de guérison, parfois elle devient même pathogène lorsqu’elle développe des mécanismes excessifs. Tout se passe comme si nous utilisions aujourd’hui, simultanément ou alternativement, ces deux concepts que la pensée médicale a progressivement élaborés : la crise-guérison et la crise maladie » (Bolzinger, 1982, p. 476).

Dans la stratégie grecque, la crise est ce moment où, brutalement, éclate tout le passé, dont la signification avait échappé aux acteurs.
 
On peut ici rappeler cette acception chinoise bien connue de la notion, représentée par un double idéogramme signifiant tout à la fois danger et opportunité. « Les crises déblaient le terrain. Elles nous débarrassent tout d’abord d’une infinité de formes extérieures depuis longtemps dénuées de vie, et qu’il aurait été impossible de faire disparaître à cause de leur droit historique. Elles suppriment ensuite un certain nombre de pseudo-organismes qui n’ont jamais eu de droit d’existence et qui, incrustés fortement dans tous les domaines de la vie, sont les principaux responsables de notre prédilection pour la médiocrité et de notre haine pour tout ce qui est exceptionnel ».[5] Face à une crise nous avons la liberté de choisir :

Se replier sur soi et laisser ainsi le danger prendre toute la place.

Exploiter sa capacité résiliente pour la surmonter et ainsi saisir l’opportunité de rebondir.

La crise selon quelques auteurs
 
Bolzinger (1982, p.475), dans le champ médical : « Si l’on appelle crise toute période de conflit et de mutation, avec ce qu’elle comporte de résistances au changement et de tensions, on peut alors estimer que la vie toute entière est une crise… La presse et la télévision nous ont accoutumés aux us et abus de ce « diagnostic » de crise. Quel événement pourrait y échapper, dès lors qu’il met l’actualité en émoi et suscite la crainte du lendemain ? […] On ne parle pas de crise à propos de n’importe quel désordre morbide ; toute pathologie massive ou menaçante ne mérite pas le nom de crise ».

Le même auteur souligne l’importance cruciale de la dimension psychologique, trop souvent négligée.

Edgar Morin, dans le champ des sciences sociales : « La notion de crise s’est répandue au XXe siècle à tous les horizons de la conscience contemporaine. Il n’est pas de domaine qui ne soit hanté par l’idée de crise […]. Mais cette notion, en se généralisant, s’est comme vidée de l’intérieur ». « Ce concept tend à devenir une forme vide, un prêt-à-porter stéréotypé qui ne constitue plus que l’ultime recours au lancinant désarroi des diagnostics et des pronostics ». [6]

Wiener et Kahn[7] dégagent douze dimensions génériques :
La crise est souvent un tournant dans un processus général d’événements et d’actions.
La crise est une situation dans laquelle la nécessité d’agir apparaît de façon pressante.
La crise est une menace pour les objectifs de ceux qui sont impliqués.
La crise débouche sur des effets qui remodèleront l’univers des parties impliquées.
La crise est une convergence d’événements dont la combinaison produit un nouvel univers.
La crise est une période pendant laquelle les incertitudes sont fortes sur l’évaluation de la situation et les réponses à apporter.
La crise est une période durant laquelle la maîtrise des événements et de leurs effets diminue.
La crise est caractérisée par un sens de l’urgence, qui produit souvent stress et anxiété.
La crise est une période durant laquelle l’information disponible est particulièrement inadéquate.
La crise est caractérisée par un accroissement de la pression du temps.
La crise est marquée par des changements de relations entre les participants.
La crise augmente les tensions entre les acteurs.
 
Miller, 1963 relève les caractéristiques des crises identifiées selon les études psychologiques et sociologiques :

Une situation de crise est plutôt aiguë que chronique, même si sa durée n’est pas spécifiée.

La crise donne lieu à des comportements fréquemment « pathologiques », tels que l’inefficacité ou la recherche de boucs émissaires.
La crise menace les buts des personnes impliquées.
La crise est relative : ce qui est crise pour une partie ou un participant peut ne pas l’être pour les autres.
La crise engendre des tensions au sein des entités concernées, y compris des tensions physiques et de l’anxiété.

T. Milburn apporte des compléments également intéressants sur ce qui constitue une crise et les réactions :
Menace sur des valeurs identifiées comme essentielles par les responsables.
Nécessité de décision rapide.
Délai relativement courts pour la réaction.
Absence de mesures d’urgence disponibles, puisqu’il s’agit d’une situation non prévue.
Nécessité d’innover dans la résolution du problème, du fait de l’absence de dispositif préexistant.
Surcharge d’information.
Ambiguïté.
Accroissement du nombre et de l’importance des exigences.
Conflits internes.
Fatigue considérable.
 
Julien Freund, dans un régistre sociologique donne la définition suivante : « Considérée du point de vue sociologique, la crise est une situation collective caractérisée par des contradictions et ruptures, grosse de tensions et de désaccords, qui rendent les individus et les groupes hésitants sur la ligne de conduite à tenir, parce que les règles et les institutions ordinaires restent en retrait ou sont même parfois déphasées par rapport aux possibilités nouvelles qu’offrent les intérêts et les idées qui surgissent du changement, sans que l’on puisse cependant se prononcer clairement sur la justesse et l’efficacité des voies nouvelles ».[8]

Hermann Khan, spécialiste des crises internationales, indique qu’une crise est une situation qui menace les buts essentiels des unités de prises de décision, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décision et dont l’occurrence surprend les responsables. Cet auteur définit donc la crise selon trois caractéristiques :
La mise en péril des objectifs prioritaires de l’organisation ;
Le manque de temps disponible pour répondre ;
La surprise : le côté inattendu ou non anticipé par les décideurs.

Résilience organisationnelle Rebondir face aux turbulences :
Consultez les pages 62 à 69

Lectures conseillées

[1] W-D Eberwein, Crises Research: A Western View, in: D. Frei (Ed.), Crises and Crisis Management - An East-West Symposium, Westmead: Saxon House, pp. 126-127, 1978.

[2] La définition de référence dans la littérature date de 1963, Herman C.F, « Some consequences of crisis which limit the viability of organizations », Administrative Science Quaterly, 8, pp. 61-82, 1963.

[3] Guillaumin J, Le rêve et le Moi, Paris, PUF, p.222, 1979.

[4] Bolzinger A, Le concept clinique de crise, Bulletin de psychologie, Tome XXXV, n° 355, pp. 475-480, 1982.

[5] Burckhardt J, Considérations sur l’histoire universelle, Paris, Payot, pp. 216-217, 1971.

[6] Morin E, Pour une crisologie, Communications, n° 25, p. 149, 1976.

[7] Wierner A & Kahn H, Crisis and arms control, N.Y, Hudson institute, 1962.

[8] Freund J, Observations sur la dynamique polégomène de la crise du conflit, Communications, p.103, 1976.

Cycle de vie de la crise

La crise : « Avant – Pendant – Après »

L’urgence (avant) : caractéristiques

Evénement connu, répertorié, aisément isolable, dimensionné à l’intérieur d’hypothèses conventionnelles ;

Nombre limité d’intervenants, tous spécialistes d’un volet du problème et relevant d’organismes qui se connaissent ;

Procédures d’urgence codifiées, bien connues des spécialistes mobilisés ;

Rôles, responsabilités, hiérarchies bien établis ;

Situation perçue comme gérable : techniquement, économiquement, socialement ;

Durée limitée

En bref, il s’agit d’une brèche spécifique à colmater, qui se produit dans un contexte stabilisé : le système garde ses propriétés générales, selon le principe « toutes choses égales par ailleurs ».

L’univers stratégique de l’intervention se caractérise par les traits suivants :

Le champ : des cas-types, délimités, identifiables à l’avance ;

L’attente générale : des modes opératoires, des plans d’urgence efficaces ;

Les acteurs-clés : des spécialistes techniques, en mesure d’apporter les réponses voulues ;

Les organisations-clés : des centres d’urgence, des PC opérationnels pour coordonner les actions ;

Le pilotage : par un responsable hiérarchique, qui doit veiller à la bonne marche des rouages.

 La flexibilité, premier principe de la résilience organisationnelle

Quand l’environnement est turbulent, le double défi est de faire face aux besoins accrus de conservation de l’intégrité des équipes nécessaires pour accomplir des tâches complexes, tout en gardant la flexibilité et la capacité à se transformer et à apprendre pour s’adapter à un environnement en évolution constante. Or, pour ce faire, on ne peut compter ni sur des organisations strictement verticales (comme les hiérarchies bureaucratiques) ni strictement horizontales (comme les marchés). On doit miser sur des organisations en réseaux, capables de transversalité et de collaboration intensive.

La motivation

Si l’individu a besoin d’être intégré socialement à l’organisation, il a également besoin d’être motivé. Peu à peu, on adopte un comportement particulier (méthode de travail, rapport avec la hiérarchie, avec les collaborateurs, les membres des autres services…) et « un contrat psychologique tacite » entre l’individu et l’organisation se met en place. L’entreprise va devenir groupe de référence. En son sein se construit l’esprit d’équipe à travers les expériences et objectifs collectifs.

Si tout ou partie de ses attentes sont insatisfaites, si l’entreprise n’offre plus les valeurs partagées d’origine, alors le salarié se démobilise et il ne fournira pas d’effort supplémentaire pour contribuer au succès de l’organisation. Il sera moins impliqué et, pour justifier ce détachement, ne sera plus réceptif qu’aux informations négatives. Il élira d’autres groupes de références, plus sécurisants. Une perte de motivation peut être lourde de conséquences pour l’entreprise : absentéisme, baisse de la qualité du travail, perte de productivité…

Le choc (pendant) : caractéristiques

La crise c’est l’urgence plus la déstabilisation. Elle combine déferlement de difficultés, dérèglement dans le fonctionnement des organisations, divergences dans les choix fondamentaux.

Soudaineté. La crise est ressentie comme un événement foudroyant qui fait irruption dans la vie du sujet, même lorsqu’elle est progressive et s’installe en quelques jours.

Incoercibilité. La crise s’impose jusque dans l’intimité du sujet, avec une actualité pressante et inéluctable, sans trêve ni repos.

Incompréhensibilité. La crise est perçue comme un étrange concours de circonstances ; même si le sujet en crise adhère entièrement à la logique de la situation qui le saisit, il conserve néanmoins un fond de surprise et de bouleversement mystérieux. La surprise existe en terme de non prévention, de non connu. Et dès que le risque est présent, il n'y a plus de surprise, mais seulement une incertitude. La surprise porte en elle le choc perçu par les acteurs, il intervient par perte des repères, incertitude sur la finalité de la crise. Dans ce flou créé par l’inattendu, le choc est l’élément perturbateur de l’action, il laisse sans action les acteurs touchés par la crise comme égarés dans un labyrinthe. Le choc est l’incompréhension totale de ce qui se passe et l’incertitude sur la finalité de la crise.

Paradoxalement et commun à cette perturbation, le choc est porteur d’un message d’éveil, il est l’alarme qui fait réagir les acteurs.

Détachée de son quotidien, la crise est vécue comme séparée de la « réalité objective ». Cette période de turbulences bouscule les repères, les normes, la structure des interactions, etc … La perte de sens s’accentue et crée des conditions favorables à une perte d’identité.

La crise porte en germe de multiples points de ruptures possibles. Elle met en évidence le rôle primordial de l’accompagnement au cours de cette traversée pour rappeler ou redonner le sens sur le plan individuel et le resituer dans le collectif.

Facilité. La crise est, pour le sujet, comme une parenthèse brusquement détachée du déroulement habituel de son existence, un moment paroxystique qui est vécu comme une « réalité objective » mais séparé de la « réalité objective ».

La rupture (après) : caractéristiques

Le trait le plus évident des ruptures est la perte des références, et cela quels que soient les aspects du problème considéré. Le socle qui donnait sens à l’action et fondait les perceptions se disloque. Ce qui relevait de l’évidence naturelle apparaît soudain susceptible de remise en cause : plus rien ne peut être tenu pour assuré. Plus marquant encore :

avec l’urgence, il s’agissait de retrouver au plus vite l’état antérieur (simple accident de parcours) ;

avec la crise, il s’agissait de retrouver cet état antérieur après transformation ;

avec la rupture, l’état antérieur ne sera pas retrouvé : il y a un avant, un après, avec un fossé définitif entre les deux mondes.

Un questionnement s’ouvre dans toutes les directions, notamment sur :

§         La pérennité des systèmes les mieux établis ;

§         Les sécurités les plus indiscutables, et même les dogmes tellement évidents qu’on ne les remarquait pas.

§         Les repères d’identité, la fonction sociale, les règles du jeu : « ce n’est plus nous qui fixons les règles du jeu », quand on passe d’un système centralisé et dominant à un maillage complexe où personne n’est plus maître des échanges ;

§         Les définitions, délimitations, catégorisations : tout devient hybride, flou, instable, ce qui plonge plus encore dans des pannes de signification déroutantes.

Les sentiments se bousculent :

Sentiment de « déjà-là » : comme s’il fallait se battre sur tous les fronts à la fois, la rupture s’étant imposé sur tout le théâtre d’opérations alors qu’on commence à peine à la discerner sur tel ou tel point particulier ;

Sentiment d’extrême confusion : en raison du nombre des problèmes de fond qui jaillissent et entrent en résonance ;

Sentiment de grande vulnérabilité : au milieu d’un enchevêtrement de lignes de faille, toutes porteuses de crises de grande ampleur ;

Sentiment de perte : il y a un avant et un après, sans retour possible à l’état antérieur ;

Sentiment d’accablement : le phénomène de rupture est porteur de crises à répétition ; n’importe quelle affection, même bénigne, tend à conduire à une crise, à des crises dans la crise ; les trajectoires semblent constamment choisir les variantes parmi les plus funestes ;

Sentiment d’impuissance : ces crises opportunistes donnent lieu à des phénomènes de mises en résonances instantanées et multiformes ; des bulles d’opinion se forment au rythme des médias et explosent de façon difficile à anticiper ; davantage : puissamment ancrées dans les déséquilibres profond du système, elles sont d’emblée résistantes aux traitements conventionnels. Le versant « décomposition » étant le plus perceptible, l’impression prévaut que l’on vit un processus de démaillage généralisé, un travail de sape quasi impossible à juguler.

Du choc au rebond

A la phase de perte de sens, au moment de la crise, succèdent la reconstruction de sens et le rebond en vue d’une étape ultérieure.

La description de la crise a montré à quel point la perte de sens peut prendre le dessus au moment des perturbations générées par le choc. A l’étape suivante plusieurs scénarios sont possibles : la continuité, la rupture ou le redéploiement. Quel que soit le scénario, les énergies sont mises à contribution, elles interviennent dans le type de mobilisation et permettent de rebondir en vue d’une régression, d’un ajustement ou d’une évolution.

Les trajectoires en situation de crise

Aux prises avec des situations déstabilisantes voire menaçantes

L’organisation peut se comporter diversement et initier différents processus, soit:évoluer de manière inopérante au point de s'effondrer, rompre ou s'écraser.multiplier des processus pour évoluer en résistance. Soit, il y a une résistance négative qui a de grandes probabilités de créer un effondrement pour l’organisation. Soit il y a une résistance positive qui permet à l’organisation de rebondir favorablement, d’échapper à la déstabilisation.solliciter les ressources de l’organisation et mettre en place des dispositifs pour déployer des ajustements en vue d'assurer son équilibre initial. Ce processus s'apparente aux mécanismes d'homéostasie propres au changement 1.

·        rechercher un point d'équilibre différent de la situation initiale.  Ce nouveau point d'équilibre relève d'une mutation du système et des caractéristiques du changement 2.

Afin d'éviter des confusions dans l'utilisation du concept de "résilience", parler de résilience de type 1 et de résilience de type 2, par analogie au changement de type 1 et de type 2, constitue une distinction opérationnelle utile.

Le cycle de vie de la crise se décline en plusieurs phases :

Une phase de gestation où la crise naît, elle se met en place, elle n’est pas encore visible extérieurement, mais certains signaux « disent signaux faibles » se font sentir. A ce niveau il y a comme un changement dans le processus de gestion du temps, soit l’entreprise consciente du danger, prépare la venue de la crise, soit inconsciente elle se précipite vers le vide. Quelque temps plus tard, qui peut-être compter en jours, en semaines, voir en mois, la crise s’amplifie, c’est la mobilisation générale des acteurs de l’entreprise. Tout d’un coup une prise de conscience du danger est présente. Il y a un regroupement des forces de l’entreprise. Dans la mesure où à ce niveau si l’entreprise est dans une position de fermeture, non flexible, les acteurs se referment sur eux-mêmes et refusent de voir la réalité qui se profile à l’horizon. Alors que si l’entreprise est ouverte, fonctionne sur un processus d’élargissement, les acteurs se regroupent et s’unissent afin de trouver une solution à cette crise. L’étape qui suit est une manifestation consciente de la crise ; chaque acteur, chaque partie prenante à l’entreprise prend conscience des réalités, et de la crevasse qui s’ouvre. Les individus perdent leurs repères, il n’y a plus de barrière auxquelles s’accrocher ; l’entreprise est en déconstruction de son identité. C’est à ce moment qu’il faut mettre en œuvre les stratégies adéquates, c’est à ce moment qu’il faut agir et enrayer la crise. Passé cette étape, si rien n’a été entrepris, la crise naissante entamera son travail de destruction, et les acteurs tout comme l’entreprise sera déconstruite par cette violence passagère. Si l’entreprise est parvenue à mettre en place des stratégies appropriées, une phase de régulation de la crise pourra être envisagée. Sur le cycle de vie de la crise, nous avons situé les trois paramètres de temporalité, qui sont « l’avant », « le pendants » et « l’après ». Le schema permet de voir qu’au niveau du « avant » il y a une déconstruction de l’identité. Lorsque nous sommes au niveau du « pendant » il y a une possibilité de mise en place d’une conscience collective. Et, que avec « l’après », la reconstruction de l’identité de l’entreprise est envisageable.