Les grands concepts

Le pentagramme de l’organisation résiliente

• Les bouleversements véhiculés au sein de l’organisation interpellent l’individu.
• En fonction de l’intensité des turbulences, ils peuvent prendre des allures de crise
• La personne est sollicitée au niveau de son identité personnelle et individuelle
• L’identité n’est pas figée, la crise d’identité est une situation de trouble individuel profond, qui marque une période de transition.
• A partir du moment où l’identité vacille, elle entre en crise et une perte d’appartenance s’installe.
• Comment est vécue l’identité avec le collectif, au sein d’une entreprise.
• L’identité organisationnelle est interpellée à son tour, qu’elle est la nature de la crise d’identité organisationnelle.
• Au cours de cette période de turbulences un choix se présente : –se replier sur soi et laisser l’événement prendre toute la place –exploiter sa capacité de résilience pour l’affronter et saisir l’opportunité de rebondir.
• Dans ce contexte, on peut observer l’émergence d’une sorte de « contrat psychologique » dans lequel l’individu et l’organisation peuvent s’investir différemment, à savoir l’engagement.
• Celui-ci s’articule sur un partenariat « motivation-émotion-pensée ». Nous ouvrons ainsi des voies complémentaires aux théories du comportement organisationnel.

Explicitation du pentagramme de l’entreprise résiliente

Notre démarche, est représentée dans ce que l’on a dénommé « le pentagramme de l’entreprise résiliente ». Sur ce dessin nous avons défini cinq phases, dont chacune d’elle est liée à l’autre, nous nous positionnons dans une démarche systémique. Dans un second temps nous reprenons chacune des phases qui à leur tour sont dessinées en cinq phases. L’ensemble formant une structure logique muni d’un fil rouge entre chaque élément composant la globalité de la recherche.

L’identité

La question de l’identité est un sujet ardu, mélangeant des critères objectifs et subjectifs, permettant d’abondantes comparaisons, risquant de tourner à la répétition. Frege note ainsi que l’identité est indéterminable : Puisque toute définition est une identité, l’identité elle-même ne saurait être définie.

Introduit en 1694 dans le vaste ouvrage de Locke, auteur de la théorie moderne de la connaissance, le « traité de l'identité » a laissé une trace considérable du 18ème siècle à nos jours. C'est lui qui engage l'empirisme et la philosophie analytique anglo-saxonne dans une discussion sans cesse relancé sur les « critères de l'identité ».

E. Erikson a introduit le concept d'identité dans les sciences humaines, en 1950, avec son ouvrage (Enfance et société).

Lectures conseillées

Locke, Essai philosophique concernant l’entendement humain, trad. Coste, Paris, Vrin, 1983. Les références ultérieures à l’Essai seront présentées à l’aide des subdivisions en livre, chapitre, paragraphe.

L’identité, Que sais-je ? n° 2288, Alex Mucchielli

Identité personnelle et individuelle

Nous nous posons la question entre l’identité personnelle qui est notre identité réelle et l’identité individuelle qui est cette identité que l’on se fabrique, celle que l’on expose aux autres. Dans le concept de l’identité nous retrouvons des éléments forts, tels que ceux du temps et de l’espace, de la continuité. De même, nous remettons en cause certaines idées reçues, ainsi l’identité ne doit pas être réduite à l’identification, c'est-à-dire la projection de soi sur autrui, mais à un concept plus profond dénommer l’intentionnalité, notre aptitude à donner du sens aux événements. Nous devons nous poser certaines questions, tels : quels sont les référents identitaires ? Comment se développe l’identité par la réponse de l’acteur et la réponse de l’autre ? Nous retiendrons pour nos travaux les formes d’identité personnelle (ce que nous sommes réellement), affirmée (ce que nous montrons à autrui) et individuelle (union de ces deux identités dans la réponse à autrui).

Le concept de l’identité sera disséqué, et des notions importantes comme l’appartenance, la surprise, le devenir de l’événement, le sentiment d’identité, seront mis à jour. L’une des notions essentielles dans le concept de l’identité est étudié, il s’agit de la crise d’identité, une perte d’appartenance. Après avoir bien défini l’identité individuelle et sa représentation au niveau du groupe, nous mettons en avant l’identité organisationnelle, ensemble des perceptions des membres de l’organisation.

L’identité organisationnelle produit du sens aux acteurs de l’entreprise. Cette identité se compose de trois éléments : la structure, la stratégie et le management. Tout comme l’identité individuelle qui subit la crise d’identité, l’identité organisationnelle est marquée par la crise d’identité organisationnelle. Cette crise est le contrecoup des changements incessants de l’entreprise. La crise peut se définir à la fois comme une déconstruction du sens et une atteinte au sentiment d’identité. Lorsque les différences sont perçues comme des ruptures, alors s’ouvrent les crises d’identité.

Résilience organisationnelle Rebondir face aux turbulences :
Consultez les pages 33 à 34
Lectures conseillées

L’identité professionnelle

L'identité est un terme du langage courant. La définition du petit Larousse illustré explique : « Rapport que présentent entre eux deux ou plusieurs êtres ou choses qui ont une similitude parfaite. » D'un point de vue psychologique : « Identité sociale : sentiment ressenti par un individu d'appartenir à tel groupe social et qui le porte à adopter certains comportements spécifiques. »

Le mot est devenu un concept central dans les sciences humaines contemporaines. C'est Erikson qui le développa. Il mit en avant l'idée que, l'identité n’est pas figée. Il créa le terme de « crise d'identité » qui correspond, selon lui, à une période de tournant identitaire que l'on trouve, par exemple, lors de l'adolescence mais encore à tout autre moment de la vie de « l’homme » quand il rencontre des difficultés particulières.

D’autres approches existent à ce sujet, Dubar explique l'identité en se référant à la socialisation. Cette vision permet de saisir l'aspect dynamique des identités. Il explique notamment que « la socialisation est un processus d'identification, de construction d'identité, c'est-à-dire d’appartenance et de relation ». L’identité professionnelle est alors un processus complexe qui se construit mais évolue aussi tout au long de la vie.

Crise d'identité professionnelle

Il y a une crise manifeste des identités de métier : sous le coup des recompositions organisationnelles et de l'entrée en force de référents externes dans la vie interne des entreprises ou des administrations. Les métiers avaient une définition largement bouclée sur elle-même et négociée au sein des rapports de force internes aux entreprises. Or, tout à la fois la promotion d'organisations en réseau, et l'entrée en force de la sphère des clients-usagers et de l'opinion publique dans l'entreprise, la diffusion forte des « emplois » ou « professions » de relation de service poussent à la recherche d'appartenances ouvertes et évolutives. Ce n'est pas une disparition des appartenances de métiers, c'est plutôt leur recomposition dans des espaces pluri-professionnels et au sein de rapports sociaux plus complexes. Mais c'est une crise certaine de l'identité de métier. Et on ne sait pas encore réellement ce que peut vouloir dire, pour autant que cela ait une signification, une identité de réseau par exemple ou de relation de service. On commence à peine à savoir dire ce qu'est l'appartenance à un réseau et à comprendre les ressorts de la lutte pour une reconnaissance professionnelle dans les services. Toutefois, appartenance et identité sont des concepts très différents, sur le fond. Absolument rien ne permet de dire que le concept d'identité pourra trouver de nouvelles formes de pertinence théorique et d'adhésion sociale.

Dubar en reprenant les termes de Percheron (1974), explique l’identité en se référant à la socialisation. Cette vision permet elle aussi de saisir l’aspect dynamique des identités. Il explique notamment que « la socialisation est un processus d'identification, de construction d'identité, c'est à dire d’appartenance et de relation ». L’identité professionnelle est alors un processus complexe qui se construit mais aussi qui évolue tout au long de la vie. Ces phases d’évolutions peuvent être marquées par de véritables crises lors desquelles, les professionnels sont parasités par des conflits intrapersonnels. Ceux-ci les tiraillent, entre ce qu’ils veulent être et ce qu’ils sont réellement en fonction du lieu ou ils travaillent, entre identité affirmée et identité représentée.

L’interdisciplinarité suppose un dialogue et l’échange de connaissances, d’analyses, de méthodes entre deux ou plusieurs disciplines. Elle implique qu’il y ait des interactions et un enrichissement mutuel entre plusieurs spécialistes. Or l’identité professionnelle met en avant l’appartenance à une catégorie professionnelle qui possède ses propres langages, techniques, angles de vues seulement accessibles aux initiés. Imaginez alors la difficulté pour chacun des acteurs d’expliciter ce qu’il fait, ou la façon dont il envisage les choses pour telle ou telle situation. Associés ensemble, l’identité professionnelle et l’interdisciplinarité entraînerait alors une situation paradoxale. Cependant si la situation est au début paradoxale, elle peut se normaliser.

 A ce niveau, la littérature apporte des éléments de réponses. En effet, Dubar en s’inspirant du discours de Parsons, explique qu’on ne peut communiquer que si l’on possède un minimum de code commun (ne serait-ce qu’un langage par gestes, interprétés de la même manière par chacun...) Cette norme commune ne peut découler selon Parsons, que d’une culture partagée impliquant « un système de valeurs qui sous tendent les normes orientant les acteurs ».

Lectures conseillées

Dubar C, La socialisation, Éditions Armand Collin, 2000

Identité organisationnelle

L’identité organisationnelle est définie comme l’ensemble des perceptions des membres de l’organisation des caractéristiques centrales, distinctives et stables de l’organisation. Au centre du schéma se trouve l’identité organisationnelle. Cette identité répond à la question « qui sommes-nous en tant qu’organisation ? » L’identité organisationnelle produit du sens. Elle est une construction de sens, une construction subjective et intersubjective des membres d’une organisation à propos de l’identité de cette organisation. L’identité organisationnelle est composée de trois parties qui sont : la structure, le management et la stratégie.

Crise d’identité individuelle

Halpern mit en avant l’idée que, l’identité n’est pas figée. Il créa le terme de « crise d’identité » qui correspond, selon lui, à une période de tournant identitaire que l’on trouve, par exemple, lors de l’adolescence mais encore à tout autre moment de la vie d'un homme quand il rencontre des difficultés particulières.

La crise d’identité est selon le sociologue Philippe Zarifian une situation de trouble individuel profond, qui marque une période de transition. Cette angoisse va nettement plus loin que la peur du chômage. Comme dans toute période de trouble ou de crise, l'important est de saisir et comprendre ce qui émerge en positif. Comment les individus tentent de se reconstruire et de ré-élaborer, avec leur individualité, une prise d'action sur les rapports sociaux. Mais ne semblent pouvoir l'opérer qu'au travers de fortes difficultés. Si on l'exprime d'abord en négatif, il y a deux crises ouvertes aujourd'hui : la crise des identités et la crise des institutions. Ces deux crises ont la même cause et convergent vers les mêmes effets.

La même cause : une large partie des formes institutionnelles et de leur rôle régulateur / dominateur est construite sur la délimitation et la gestion des identités. L'institution familiale classique en aura représenté probablement l'archétype. Mais l'univers professionnel est très largement structuré autour de formes institutionnelles qui entretiennent et reproduisent les identités et leur bouclage. L'institution, comme à la fois instance de médiation entre société et individu, forme constituée de socialisation et mode de domination rationnelle, non seulement légale, mais légitime. La crise des identités est-elle première et celle des institutions seconde, peu importe, elles s'enchaînent et se renforcent mutuellement.

Les mêmes effets : elles sont à l'origine du trouble social et de son expression au sein des individus sous la forme de trouble psychique. Et elles entraînent une conséquence très pratique : une perte durable de signification des instruments de catégorisation du social et de la manière qu'ont les individus d'y situer et enfermer leurs appartenances. Or ces instruments ne servaient pas qu'à assurer le gouvernement étatique des populations en terme de bio-pouvoir (au sens de Foucault), bien que cet usage reste toujours présent : les découpages catégoriels des mesures administratives et gouvernementales sont toujours utilisés, malgré l'avalanche d'études qui montrent leur manque de pertinence. Il importe surtout de voir que l'usage de ces instruments, massivement répandu et popularisé, avait des effets réels sur les comportements et ressentis identitaires. Un ouvrier est un ouvrier, un cadre est un cadre, ...La crise des identités est un phénomène aujourd'hui bien établi et qui affecte la quasi-totalité des formes identitaires. Nous pensons même qu'il s'agit d'une crise du concept d'identité, en tant que concept sociologique autant que comme référent collectif approprié dans le langage ordinaire, le concept d'une période révolue, même si, sans doute, l'histoire longue des sociétés humaines a déjà connu de telles périodes et que nous avons tendance, par ignorance historique, à ne pas voir les retours d'époques, qui, bien entendu, sans être identiques présentent des similitudes.

Crise d’identité organisationnelle

La composante comportementale

Le postulat de base des organisations est que l’on peu à la fois améliorer la satisfaction des travailleurs et augmenter leur rendement au travail.

Discipline scientifique qui étudie  l ’impact des individus, des groupes et de l ’organisation sur le comportement des individus dans l ’organisation.
Le comportement organisationnel est une discipline relativement jeune qui a connu un essor considérable au cours des dernières décennies. Cette discipline a pour mission d’analyser et d’expliquer les comportements, les émotions et les processus cognitifs des individus, d’expliquer leur apparition, leur maintien ou leur disparition, ainsi que de découvrir la signification du comportement des organisations dans leur lutte pour devenir de plus en plus compétitives en vue d’assurer leur survie dans un environnement planétaire rempli d’incertitude.

Les entreprises subissent de multiples influences tant de l’intérieur que de l’extérieur.

Les influences internes comprennent essentiellement trois facteurs en interactions constantes : l’individu, les groupes et le système organisationnel.

L’entreprise est soumise à des influences externes. Ces influences comprennent les systèmes politiques et la législation, les centrales syndicales, la clientèle, la concurrence, les valeurs culturelles et la conjoncture économique.

Les théories de la motivation fournissent un éclairage complémentaire sur le comportement des individus et leurs engagements individuels au sein de l'organisation. Elles sont à prendre en considération pour éviter de sombrer dans la confusion dans une situation de turbulences. 

Les théories de la motivation 

Les organisations et les individus confrontés à de nombreux bouleversements sont en recherche d’équilibre, de repères et de sens. Il est indiqué de s’interroger sur l’engagement de l’individu, son adaptabilité et sa mobilisation pour affronter ces situations.
Comment, dans pareilles circonstances, assurer l’efficacité individuelle, comment éviter de sombrer dans l’inquiétude et ne pas se laisser entamer par l’angoisse? La description de la dynamique de l’activité humaine apporte un éclairage pour saisir le processus à l’œuvre. Cette dynamique prend appui sur trois éléments: l’émotion, la pensée et la motivation. Les processus émotionnels, cognitifs et motivationnels ainsi que leurs interactions ont été étudiés par A. Bandura. Il apparaît manifestement que l’articulation appropriée entre l’émotion et la pensée constitue un ressort puissant pour la résilience. Il appartient de préciser les conditions pour que le couple « émotion - pensée » puisse déboucher sur un « contrat psychologique ». Les théories de la motivation apportent un éclairage. 

Voici une sélection de théories de la motivation pour comprendre la manière dont la motivation se construit. Nous reprenons successivement l’essentiel des théories axées sur les contenus avant d’aborder celles axées sur les processus. Ensuite nous évoquons l’apport des modèles de l’autorégulation et la complétons par deux modèles, celui de Minner et celui de Hackman & Oldham. Ceux-ci abordent les interactions au sein de l’organisation au départ des rôles, de la structuration du travail ainsi que leur incidence sur l’état psychologique de l’individu. Cet aspect a toute son importance dans la mesure où en situation de crise, les croyances et les valeurs étant malmenées, l’individu et l’organisation sont en quête de repères et de sens.

Ceci postule que l’individu a le pouvoir de façonner sa propre destinée. Ce qui incite à agir, c’est croire que les actes peuvent produire les effets souhaités. Inversement si un individu estime ne pas pouvoir produire de résultats, il ne tentera pas de les provoquer. Le pouvoir d’agir constitue un élément clé pour l’engagement de l’individu. 

Les théories de la motivation

Les théories de la motivation sont nombreuses et certaines remontent à quelques décennies. Nous pouvons toutefois effectuer une distinction entre celles qui se concentrent davantage sur le contenu de la motivation et d’autres sur le processus de la motivation. Ces différents modèles ont en commun le souhait de comprendre et d’expliquer la dynamique des comportements humains en général. Ils contribuent à mieux cerner comment la motivation se construit. C’est en cela qu’elles intéressent les organisations ; elles cherchent à mobiliser les individus et les équipes de l’organisation. Et quoiqu’il en soit les facteurs influençant la motivation sont abondants.

Définitions

Le concept « motivation » est fréquemment utilisé dans le langage courant. Le Petit Robert définit la motivation comme étant: « Philo. Relation d’un acte aux motifs qui l’expliquent ou le justifient ; Psychol. Action des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le comportement (sans aucune considération morale) ».

Le Petit Larousse illustré la définit comme étant: « L’ensemble des motifs qui expliquent un acte. Psychol. Processus physiologique et psychologique responsable du déclenchement, de la poursuite et de la cessation d’un comportement. » Le dictionnaire de psychologie définit la motivation de la manière suivante : « Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l’entretien et de la cessation d’un comportement ainsi que de la valeur appétive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s’exercent le comportement ».

Pour Claude Levy-Leboyer, « Etre motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. Les degrés de la motivation dépendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec tous les autres déterminants de la performance : aptitudes, personnalité, savoirs et compétences » [1]

Les théories axées sur les contenus.

Parmi les théories axées sur le contenu citons les théories développées par Abraham Maslow, Frederic Herzberg et Alderfer.
Ces théories du besoin ont établi des catégories de besoin à satisfaire pour arriver à motiver l’individu.
La pyramide des besoins d’Abraham Maslow définit cinq catégories de besoins hiérarchisés : les besoins physiologiques, de sécurité, d’amour, d’estime, de réalisation de soi. Ces besoins s’articulent selon quelques principes : non satisfait, le besoin peut être à l’origine de dysfonctionnements ; satisfait, le besoin remédie aux dysfonctionnements ; l’individu cherche toujours à satisfaire le besoin de base non satisfait.[2] Le besoin satisfait engendre la recherche de satisfaction du besoin d’un niveau supérieur.

Alderfer retient trois besoins hiérarchisés en fonction du niveau d’abstraction : les besoins matériels, les besoins sociaux et les besoins de développement. Il se distingue de Maslow en ce sens que les trois catégories de besoins peuvent être à l’œuvre parallèlement.

Frédéric Herzberg va opérer une distinction entre des facteurs d’hygiène ou « dissatisfiers » en ce sens que non satisfait ils démotivent, et des facteurs satisfacteurs ou « satisfiers » qui motivent et poussent l’individu à développer davantage d’efforts.[3] L’apport de cette théorie se situe au niveau de l’importance du contenu du travail ; l’aspect pécuniaire n’est pas l’élément déterminant de la motivation. Sa théorie servira de point de départ à l’enrichissement des tâches.

Les théories axées sur les processus.

Au niveau des théories axées sur le processus, signalons en particulier celles développées par Vroom, Locke et Adams.

Pour Vroom la motivation est fonction de trois facteurs : l’intensité de l’attente, l’instrumentalité du résultat en termes de conséquence et la valence ou valeur aux yeux de l’individu pour que la motivation soit > 0.

L’élément clé à privilégier, c’est le but affirme Locke. C’est ce qui motive l’individu. Le « hard goal effect » ou effet de but pour reprendre l’expression est indépendant des récompenses. Il s’assortit de conditions relatives au contenu et à l’intensité. L’effet de but opère à certaines conditions : la définition précise du but, l’acceptation des objectifs, le feed-back régulier. En fonction du but, l’individu adapte son comportement au travail, son organisation etc.

La théorie de l’équité développée par Adams se fonde sur l’idée que l’individu compare sa situation à celle d’individus, considérés comme référence, que ceux -ci soient à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Le sentiment d’iniquité crée une tension et le pousse à agir pour la réduire.

Les modèles de l’autorégulation.

L’élément clé de ces modèles repose sur l’information régulière concernant la tâche réalisée et son évaluation. Elle permet d’effectuer des comparaisons et d’injecter des corrections. « L’automotivation humaine repose à la fois sur la production de divergence et sur la réduction de divergence »[4]. Cette manière d’opérer, proche du modèle cybernétique de Wiener, par le bouclage du système peut paraître mécanique. L’autorégulation ne se limite pas au niveau cognitif ; des aspects émotionnels sont également concernés.

L’environnement organisationnel : rôles et caractéristiques du travail.

Les modèles de Miner et de Hackman &Oldham abordent la dynamique et les interactions présentes au sein de l’organisation au départ des rôles pour l’un et au départ de la structuration du travail pour les autres.

Le modèle de Miner

Le modèle de Miner prend en considération l’environnement ainsi que ses caractéristiques. Dans cette perspective, il se soucie du rôle de l’individu ainsi que de la structure organisationnelle. L’adéquation entre le rôle désiré et le rôle requis par la structure organisationnelle influe sur la motivation.

Miner identifie les spécificités des rôles exercés dans les organisations hiérarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives. Pour lui la motivation est liée à la situation. Certains types d’organisations sont plus en adéquation en fonction des schémas de motifs des personnes. L’interaction entre l’individu et l’environnement d’une part et la représentation du rôle professionnel que l’individu souhaite jouer influence la structure et la dynamique des motivations.

Le modèle de Hackman &Oldham.

Le modèle présente cinq caractéristiques centrales du travail qui stimulent l’engagement et la motivation au travail. La variété des tâches et compétences, l’identification des résultats et la valeur sociale contribuent à donner du sens. L’autonomie et la possibilité du choix des procédures influencent la responsabilisation pour l’accomplissement des tâches. L’accès à l’information sur le travail effectué permet d’effectuer les ajustements éventuels pour atteindre l’objectif.

C’est le sens trouvé par l’individu à son travail, le sentiment de responsabilisation et la connaissance des résultats de son travail qui influencent l’engagement et la motivation, la qualité et la quantité des prestations, l’engagement et la satisfaction au travail. Des individus peuvent en fonction de leur besoin d’accomplissement attribuer plus ou moins d’importance à certaines caractéristiques du travail.

Ce modèle permet de situer les conséquences d’une modification des caractéristiques du travail sur les individus au sein de l’organisation

C’est comme si la structuration du travail crée un contexte favorable ou défavorable à la motivation de l’individu.

L’apport des théories.

Ces diverses théories ont le mérite de stimuler la réflexion, de s’interroger sur les atouts et les limites qu’elles véhiculent. Le gestionnaire sera de toute manière amené à tenir compte des caractéristiques de l’organisation, de l’histoire ainsi que du contexte dans lequel il évolue.

La motivation considérée uniquement comme une réponse à un besoin en vue de l’amener à souscrire aux objectifs constitue une lecture partielle du comportement de l’individu au travail.

Tout comme ces modèles traduisent des préoccupations propres à un contexte socio-économique, certains cadrent mieux avec les particularités de la culture organisationnelle présente.

Aujourd’hui, face aux contraintes multiples et de toute nature, les organisations évoluent avec beaucoup de pragmatismes. Confrontées à la permanence du changement, les modèles organisationnels sont en transformation incessante et en recherche de repères. Les projets d’organisation, la culture, les valeurs en sont les symptômes. Par conséquent, dans la mesure où la relation au travail évolue considérablement, il peut s’avérer utile d’identifier le(s) modèle(s) le(s) plus adéquat(s) voir concevoir un nouveau modèle. Cette démarche peut se déployer au départ des différents modèles et théories connus et établir des liens avec le contexte socio-économique ainsi que le modèle organisationnel sous-jacent. Certaines théories vont privilégier le contenu de la motivation et d’autres le processus.

Les deux approches sont dignes d’intérêt pour notre étude de la résilience. Les unes peuvent nous renseigner sur les contenus incitant l’organisation à se mobiliser pour affronter et traverser des situations de crises. Elles abordent les facteurs motivationnels. Les autres peuvent nous documenter sur l’automotivation par le biais des modèles d’autorégulation, l’environnement organisationnel, l’intégration des rôles, les caractéristiques du travail ainsi que leur incidence sur les états psychologiques et le résultat au travail. Quelle que soit l’approche, le contexte est à prendre en considération.

Les différents éléments mis en évidence par les théories de la motivation se retrouvent dans le contrat psychologique considéré comme cadre structurant les liens entre l’organisation et l’individu. Cela implique l’existence d’un accord et d’un rapport d’interdépendance précisant les engagements, les contributions, les droits, les responsabilités, les obligations de chacune des parties. C’est dans la réciprocité qu’il est envisagé.

Le contrat psychologique comporte plusieurs contenus distincts tels que la rétribution, la reconnaissance, le contenu du travail, le développement des compétences, les possibilités de carrière, etc … Nous y retrouvons des éléments tangibles et intangibles. Sa complexité provient des circonstances, de l’environnement, du contexte dans lequel il évolue. A partir du moment où l’individu perçoit une brèche au sein du contrat psychologique, le degré d’engagement de l’individu diminue. Des questions concernant le sens se font jour.

Le besoin de sens constitue un levier puissant de motivation à prendre en considération. L’individu a besoin d’un vécu porteur de sens à défaut de quoi apparaissent le retrait, la rébellion, l’effondrement, le désengagement, le burn out, le bore out ou diverses formes de pathologies. Voilà un motif suffisant pour s’arrêter à la création de sens ; elle aussi se trouve à l’œuvre dans le processus de résilience.

La motivation

Au sein de l’organisation se créent des relations inter-personnelles spontanées ; il s’agit d’un lieu de relations sociales. Peu à peu, on adopte un comportement particulier (méthode de travail, rapport avec la hiérarchie, avec les collaborateurs, les membres des autres services…) et « un contrat psychologique tacite » entre l’individu et l’organisation se met en place. L’organisation attend flexibilité, performance, résultats, respect des normes et valeurs, tandis que les salariés attendent un bien être et une réalisation dans le travail, un partage de la reconnaissance, du pouvoir, de l’information et des compétences, un salaire, la sécurité, des objectifs et les moyens matériels de parvenir à leur réalisation etc… L’organisation devient « groupe de référence ». L’esprit d’équipe se construit, en son sein, à travers des expériences et les objectifs collectifs.

Si tout ou partie de ses attentes sont insatisfaites, si l’organisation n’offre plus les valeurs partagées d’origine, alors le salarié se démobilise et il ne fournira pas d’effort supplémentaire pour contribuer au succès de l’organisation, il n’offrira pas non plus d’effort lors d’une crise. Il sera moins impliqué et pour justifier ce détachement, ne sera plus réceptif qu’aux informations négatives. Il élira d’autres groupes de références, plus sécurisants. Une perte de motivation peut être lourde de conséquences pour l’organisation : absentéisme, baisse de la qualité du travail, perte de productivité...

« Lorsque la situation dégénère en crise, les dirigeants de la nouvelle organisation risquent de devoir faire face à une baisse de l’engagement des employés envers l’organisation entraînant un accroissement de l’absentéisme qui va inévitablement provoquer une baisse de la productivité. »[5]

 Une synthèse des différentes théories de la motivation est utile pour disposer des principaux éléments intervenant dans l’engagement de l’individu au sein de l’organisation. Il est important d’en disposer dans le contexte particulier de situations perturbées par des chocs ou des imprévus.
[1] Lévy-Leboyer Cl, La motivation dans l’organisation, Ed. Editions d’Organisation, p. , 1998)[2] Maslow A. H., A theory of human motivation, Psychological Review, Vol. 50pp. 370-396, 1943[3] Herzberg F., Work and the nature of man, Ed. Staples Press, London, pp. 71-91, 1968[4] Bandura A, Auto-efficacité le sentiment d’efficacité personnelle, Ed. de boeck, Paris, p201, 2003[5] Evrard-Samuel K, Fusions et acquisitions : Ruptures ou crise organisationnelles, Série Recherche,  p.17, 2001Les théories de la motivation

Théorie des émotions

 « Les gens les plus performants au travail possèdent une intelligence émotionnelle supérieure.  Ils accordent une grande importance à leurs émotions et à celles des autres. » Hendrie Weisinger

« Les émotions sont bien réelles et présentes dans notre vie. C’est grâce à elles que nous apprécions avec une sensibilité accrue la beauté qui nous entoure. »  Gilbert Maheux

« Vivre, c’est avoir des émotions, c’est sentir ces « flux d’énergie » indispensables à notre organisme pour qu’il puisse fonctionner de manière optimale. » Olivier Nunge et Simonne Mortera

L’intelligence émotionnelle est l’habileté de percevoir, évaluer et d’exprimer les émotions, d’accéder et/ou générer des sentiments lorsqu’ils facilitent la pensée, comprendre les émotions et les connaissances émotionnelles et réguler les émotions afin de promouvoir la croissance émotionnelle et intellectuelle. (Mayer et Salovey, 1997)

L’habileté de percevoir ses émotions et celles des autres, de discerner parmi elles et d’utiliser l’information ainsi recueillie pour guider ses pensées et ses actions. Peter Salovey et John Mayer

L’utilisation volontaire (intelligente) de nos émotions pour qu’elles guident nos actions de manière à être plus efficace dans notre vie. Daniel Goleman

L’intelligence émotionnelle donne à chaque personne les moyens de conduire sa vie.

Lectures conseillées

Longtemps considérées comme étant un phénomène gênant ou même une faiblesse, les émotions apparaissent aujourd'hui liées à des compétences indispensables pour évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Les recherches en psychologie des émotions et en neurobiologie nous montrent que si les compétences de régulation émotionnelle sont liées à la santé physique et mentale, elles le sont aussi à la capacité à prendre des décisions, gérer des relations et faire preuve de leadership.

Cet ouvrage traite de l'importance et de l'utilisation de ces compétences dans le management. Parmi les thèmes traités nous retrouvons la gestion de ses propres émotions et de celles des autres, la prise de décision, la gestion des conflits dans les organisations et la gestion du changement.

Les concepts de l'intelligence émotionnelle sont développés ici de manière scientifique rigoureuse